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9. März 2018

Communications Scorecard – Ein Tool zur Steuerung von Kommunikation

„Wandel beginnt in den Köpfen. Verändernde und veränderte Kommunikation beginnt und endet daher in den Köpfen, vor allem der Mitarbeiter.“

Prof. Dr. Carsten Brehm, Professor für Organisation und Unternehmensführung an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg

Wenn es darum geht, Mitarbeiter über die Hintergründe eines anstehenden Wandels zu informieren, für die Akzeptanz des Wandels zu sorgen und die Änderung von gewohnten Verhaltensmustern zu bewirken, spielt Kommunikation eine erfolgskritische Rolle. Doch wie können Kommunikationsmanager sichergehen, dass Mitarbeiter die Informationen nicht nur wahrnehmen, sondern auch verstehen? Wie können sie prüfen, ob sich die Maßnahmen der Internen Kommunikation positiv auf die Einstellung der Mitarbeiter zum Change auswirken? Angesichts des kontinuierlichen Wandels in Unternehmen, dem großen Einfluss von Kommunikation auf die Veränderungsbereitschaft und dem steigenden internen Erklärungsdruck für Budgets, wird die systematische Steuerung und Evaluation von Kommunikation in Change-Situationen immer wichtiger.

Kommunikations-Controlling in Deutschland

In Deutschland treibt vor allem die Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) das Thema Kommunikations-Controlling seit 2004 voran. In Anlehnung an die Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan/Norton hat der Arbeitskreis „Wertschöpfung durch Kommunikation“ Modelle wie die „Corporate Communications Scorecard“ (Zerfaß 2004) entwickelt. Alle Scorecard-Modelle haben eines gemeinsam: Sie ziehen finanzielle und nicht-finanzielle Perspektiven (Kundenansicht, Prozessansicht, Potenzialansicht) für die Bewertung von Kommunikation heran. Auf diese Weise stellen sie ein ausgewogenes Verhältnis zwischen quantifizierbaren Ergebniszahlen (Visits, Downloads, Shares etc.) und urteilsabhängigen Werttreibern (Meinungen, Einstellungen, Verhalten) her. Damit bilden Scorecards nicht nur ein operatives Kennzahlensystem zur Erfolgskontrolle vergangener Kommunikationsmaßnahmen, sondern darüber hinaus ein strategisches Steuerungsinstrument für die Planung zukünftiger Maßnahmen.

Die Wirkungsstufen von Kommunikation

In Zusammenarbeit mit dem Internationalen Controller Verein (ICV) hat die DPRG 2009 vier aufeinander aufbauende Wirkungsstufen der Kommunikation entwickelt. Sie zeigen die Messbereiche und Messgrößen, die zur Bewertung des Wertschöpfungsbeitrags der Kommunikation betrachtet werden (siehe Abbildung unten). Das Modell ermöglicht die Entwicklung von Ursache-Wirkungs-Ketten, also die systematische Verknüpfung von Unternehmenszielen und Kommunikationsmaßnahmen, und bildet damit das Fundament des Kommunikations-Controllings.

Die vier Wirkungsstufen der Kommunikation. Quelle: DPRG (2011): S. 13

Drei Schritte zur Communications Scorecard

Eine Communications Scorecard wird in drei Schritten erstellt: In einem ersten Schritt werden Ursache-Wirkungs-Ketten zwischen den Erfolgsfaktoren der internen Kommunikation hergestellt. Dieser sogenannte Werttreiberbaum wird von unten nach oben aufgebaut, wobei die untere Ebene die nächsthöhere Ebene beeinflusst (Input  Output  Outcome  Outflow).

Beispielhafte Wirkungskette der Internen Kommunikation. Quelle: DPRG (2011): S. 19

In einem zweiten Schritt werden die Ziele und Erfolgsfaktoren der internen Kommunikation in eine Scorecard aus den vier Wirkungsstufen der Kommunikation übertragen und in Schritt drei um konkrete Zielvorgaben und Messgrößen ergänzt (siehe Abbildung unten).

Beispielhafte Communications Scorecard. Quelle: DPRG/Pfannenberg (2009): S. 7

Die Voraussetzungen für ein effektives Kommunikations-Controlling

Wie das Kommunikations-Controlling in der Praxis aussieht, unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen. Die Gestaltung hängt von Faktoren ab wie beispielsweise, ob das Unternehmen seine Ziele klar definiert hat, ob es durch eine Balanced Scorecard gesteuert wird, ob der Prozess des Messens und Bewertens Teil der Unternehmenskultur ist und inwieweit die Organisation der Unternehmenskommunikation differenziert ist. Die Maßnahmen des Kommunikations-Controllings können dann erfolgreich eingeführt werden, wenn im Unternehmen bereits eine ausgeprägte Innovationsbereitschaft, Ziel- und Prozessorientierung sowie eine Steuerungskultur vorhanden sind.

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